在全民創業的環境下投資人創業者演變為一場集體行為大批創業者從一個風口跳到另一個風口試圖搭上順風車找到更聰明的辦法快速成功其實無論是在國外還是國內很多成功的公司在創業之初做的都是很笨的事情

有這樣一家企業它在短短兩年時間內從一家淘寶小店做成月銷售額數億元的中國第一進口母嬰用品特賣平臺從一片紙尿褲開始創業到現在D輪融資估值近10億高速發展背后創始人卻說我們一直是在用最重最笨最慢的方法來做這個事情

人物素描

劉楠2002年以陜西省文科高考第三名的成績考入北京大學新聞傳播學院2011年創立主營母嬰產品的淘寶店蜜芽寶貝兩年內做到四皇冠銷售額超 3000萬2013年獲得真格基金和險峰華興投資脫離淘寶平臺轉做獨立的進口母嬰品牌限時特賣商城此后便站在了跨境和母嬰創業的風口上2015年 9月完成D輪1.5億美元融資至此蜜芽估值超10億美元一躍成為中國最大的跨境母嬰電商平臺

創業背景

中國母嬰市場前景廣闊但畸形

母嬰市場近年來一直被視為新藍海一方面是伴隨著二胎政策的放寬國內0-6歲嬰幼兒人口數量不斷攀升人口紅利洶涌而來;另一方面是跨境電商成為政策新寵據商務部測算2016年我國跨境電商交易規模將增至6.5萬億元占整個外貿規模的19%近年來站在雙風口下的母嬰跨境電商成為創業者一擁而上掘金搶食的新方向眾多創業公司如雨后春筍般相繼而生

但在劉楠眼里中國的母嬰市場是個很畸形的市場大家都在抱怨中國的消費者花的了最高的價錢然后買到了世界上其實在其他國家都很日常的東西比如說日本紙尿褲在日本超市它的售價就是60元人民幣如果換算過來那在中國之前他們被賣到180塊錢人民幣加價率達到三倍憑什么中國的消費者就要花那么多的錢去買到國外優質的產品?這一定是什么事情出了問題!要么是流通環節出了問題?要么是零售環節?要么是貿易環節?一定得有人去把這個問題梳理一下把它優化一下

創業方法

堅持自營母嬰電商平臺

2011年10月28日朝陽區劉小姐在自己家的客廳里創立了一家叫蜜芽寶貝的淘寶小店上線首日銷售額達6萬元2014年3月跨境垂直母嬰特賣平臺蜜芽寶貝正式上線同年底完成3輪融資;2015年7月蜜芽去寶貝化升級為親子家庭消費平臺并于同年9月完成D輪1.5億美元的融資估值超過10億美元一躍成為國內最大的母嬰電商平臺

對于很多電商平臺而言開一個網站采用招商的方法請商家入駐可能是最快的同時對平臺而言也是最輕松但蜜芽卻選擇這種便捷方式視而不見反倒用了一種最重最笨最慢的方法來做母嬰電商平臺自營平臺上所有最敏感的品類都不開放給第三家做全部事情的前提是產品質量蜜芽選擇了自營這條路就是把自己和平臺捆綁在了一起劉楠說這是一個創舉既是進口商也是零售商在中國的電商行業在蜜芽之前是沒有人做這件事情的

劉楠舉例說比如蜜芽想銷售日本的紙尿褲就自己去日本注冊公司去日本找供應鏈自己去學習這個貿易的過程然后再自己簽報關行自己用船把一箱一箱的紙尿褲從日本運到中國的港口這樣的鏈條比傳統的鏈條大概是減少了大概五級層層疊疊的分銷商和經銷商所有這些很重的事情在我看來恰恰是競爭力

創業視角

聚焦婚后女性人群大有可為

劉楠用其特有的對母嬰人群的敏感度發現從垂直人群里看誰在做母嬰人群的購買決策呢?是中國的這些年輕的媽媽她不僅控制自己的錢包還控制她全家的錢包她是整個社會中最有消費力的一群人所以蜜芽圍繞這個人群用母嬰這個最高頻的階段去做切入口母嬰為什么是個高頻的階段?比如紙尿褲因為孩子每天都要用在這個高頻的情況下我們會給這個媽媽更多的選擇我們現在網站上銷售的商品已經有30%跟這個小孩是完全沒有關系的

回溯到問題的最初很多人會問劉楠到底是如何選擇了這一創業的風口又是如何預判跨境母嬰電商會有如此廣闊的前景的?對此劉楠的回答很簡單如果創業是為了獲得了聲譽市值高上市有幾千員工那或許要判斷風口但回溯自己創業的初衷其實只是為了給剛出生的女兒找一片放心的紙尿褲誤打誤撞進入母嬰用品行業卻異軍突起成為跨境母嬰電商的創業新貴

創業競爭

電商行業無法避免價格戰

今年3月蜜芽舉辦了紙尿褲瘋搶節通過海外直采跨境保稅和補貼結合的手段一下將原本在國內售價100多元的花王紙尿褲降到了58元很多競爭對手都看不懂蜜芽到底在玩什么甚至有人直言蜜芽是傻有錢只會使勁燒錢!

我們把一大批進口商品的銷售價往下整整降了30%價格戰聽起來是很血腥的但是其實我認為它是中國電商行業里面從來都避免不了的一課對于這種說法劉楠的反應很淡然她解釋自己為什么敢打價格戰蜜芽是中國整個母嬰零售行業標品紙尿褲奶粉等占比最少的一家公司標品從來只占我們30%多的銷售份額相比母嬰行業零售商普遍百分之六七十的標品占比和競爭對手在這個領域打價格戰他們流血的速度更快

創業艱辛

首當其沖是領頭羊的責任

創業不僅僅是鮮花和贊美同時還有委屈和淚水回顧過去的一年蜜芽可謂榮譽與風波同在人才搶奪價格大戰融資募集甚至被潑臟水等各種硬仗一波一波襲來當巨大的漩渦面前劉楠始終堅持不忘初心倔強地用最笨重的方式帶領著蜜芽成長

對于外界的一些質疑劉楠表現始終很坦然是那種清者自清的從容和淡定在她看來由于長期受假貨困擾中國消費者特別是媽媽人群缺乏安全感無論是消費者的質疑也好媒體的監督也好都是一種情緒的宣導是一種質疑的精神蜜芽認為特別有必要作為母嬰行業的領頭羊所有的事情都首當其沖這是一個行業領導者該有的姿態事實上在這個過程中蜜芽做的遠遠超出一般零售企業所要做的事情蜜芽也希望把行業鏈的上上下下梳理清楚但在這個過程中遇到無數的阻力蜜芽能做的是用更加嚴格的甚至是中國母嬰行業最嚴格的審核標準來做這件事情

創業感悟

為中國母嬰業做一點點改變

創業一年后劉楠突然頓悟蜜芽的成功恰恰是迎合的當下中產階級消費需求而自己恰恰代表了整體中產階級消費的普遍心理我們要做的事兒可能是去改變中國母嬰行業甚至零售業長達20年的一個慣性剛開始創業想的都是革命的事兒現在更多的是改良事實上無論是劉楠也好蜜芽也好哪怕對母嬰行業做出一點點改變做出一點點貢獻也就夠了

其實創業原本就是一場長征無論是在國外還是國內很多成功的公司在創業之初做的都是很笨的事情這些事情看起來很笨很重很慢但卻把一個公司從0變成了1沒有這最早的從0到1就不可能有后來的1到1010到100

在當前市場環境下快是戰術考慮產品要不斷創新要快于市場和競爭對手做出反應;慢是戰略思考核心競爭力要做得扎實用戶體驗要做得極致慢就是快笨辦法往往成為企業飛速發展的助推器