孫雷（Raymond Sun）睿符品牌傳播機構總裁中國資深品牌研究專家有著多年的品牌規劃營銷策略整合傳播策劃和實施經驗歷任跨國以及本土營銷咨詢整合傳播服務公司高級管理以及策略規劃職務曾在中國網絡通信有限公司負責品牌管理工作

歐洲工商管理學院的w．錢金教授和勒妮莫博涅教授在《藍海戰略》中為大家勾勒了一個美好帝國這是一個具備無限市場潛力的新大陸先入者完全可以圈地為王毫不費力地讓消費者乖乖地成為自己的信徒然而很多實戰派只是不以為然地嘆一句藍海只是一個傳說

這并非不可實現只是通過價值創新開拓出全新的市場空間是一個非常艱難的過程美國怪才格拉德威爾在暢銷書《異類不一樣的成功啟示錄》中給出了一個關于成功的等式才智＋社會環境＋機遇＋勤奮=成功所以試圖通過藍海戰略獲得商業領域的成功首先要看你是否擁有足夠多的籌碼尤其是社會環境的支持和機遇的賜予

不斷強化產品與競品的差異化優勢

汽車市場歷經百年的傳承與變革雖然目前汽車的種類與樣式與百年之前相比早已不可同日而語但是汽車產品本身的變革并沒有脫離其最初的形態

究其原因在于汽車市場的生態系統過于龐大不論是主導進化的核心力量汽車廠商還是汽車的動力來源能源工業等都依賴于龐大的資本投入以及復雜的管理體系產業若進行顛覆性創新勢必會牽一發而動全身徹底變革的風險難以預估

《孫子兵法》云凡戰者以正合以奇勝歸根結底這便是商戰中的局部差異思維在這方面大眾是一個守正出奇的高手

彼時彼刻汽車制造工藝越來越復雜大眾采取的對策就是后來被稱為黃金組合的TSI+DSG技術裝備具體來說就是大眾以縱置橫置兩大模塊化戰略為核心覆蓋大眾旗下主要汽車品牌同時采用有針對性的小型家庭車模塊化的戰略運動車模塊化戰略商用車模塊化戰略應對其他小眾市場如此一來大眾與其他競爭對手便建立了產品區隔進而構建了差異的競爭優勢大眾的局部差異戰略如此深入人心以致車迷如此調侃大眾的革新攻略大眾只有一款車那就是高爾夫

隨著大眾的黃金組合越來越深入人心其他競爭對手紛紛跟風模仿但如此一來反而強化了大眾的差異化優勢因為大眾才是實現這一技術組合的開山鼻祖

局部差異戰略歸根結底是一種產業思維即以產業自身為根本結合宏觀環境社會趨勢及技術變革賦予企業的機會和風險探索品牌的發展方向不過完全構建局部差異優勢是一項系統功能你需要不斷強化產品與競品的差異化優勢

Volvo一度曾將安全定位為自身差異化戰略的核心通過產品的聚焦創新和品牌傳播Volvo汽車在安全方面確實獨樹一幟然而將安全的高品質汽車推向市場后Volvo便止步于此他們認為既然安全已經獲得消費者的普遍認可便開始塑造品牌尊貴豪華高性價比的形象如此一來差異并沒有成為他們的戰略安全也沒有成為他們的真正定位他們只是在生產較為安全的汽車

隨著Volvo因安全獲得了市場的認可虎視眈眈的高端轎車品牌立即通過技術升級和產品演化建立自身安全的形象然后通過廣告宣講和公關攻勢滔滔不絕地向消費者傳達這一品牌認知面對如此猛烈的攻勢Volvo自然因焦點的喪失而失去競爭優勢先是面臨虧損隨后又被福特集團掃地出門

如果一家企業將安全作為自身企業的核心價值加以確定對他們來說生產最為安全的高品質汽車只是發展的第一步緊隨其后的第二步是構建一個安全的交通環境而進入保險金融醫療行業為消費者真正的安全保駕護航并且使消費者全面體驗VOLVO的安全理念才是完整的基于安全的局部差異戰略

為個別需求打造差異化價值

所謂差異化戰略除了對自身進行適當的變革外將社會階層之間的差異賦予品牌內涵是構建差異化優勢的又一途徑這屬于上伐其謀的品牌定位術

影片《蒂凡尼的早餐》有一個經典鏡頭奧黛麗赫本飾演的平民女子無限向往地佇立在蒂凡尼珠寶店前她呆呆地觀望著店內的一切把晉身蒂凡尼所影射的上流社會的向往表現的淋漓盡致這便是奢侈品的象征意義奢侈品生產商將品牌與上等社會階層的格調品味相勾連這個階層是美好的具有較高的社會地位和格調品味他們的生活態度是精致的尊貴的奢侈品生產商塑造這些特征將產品打造為這些特征的載體以此成就品牌的差異價值

所以對于奢侈品生產商而言他們的差異化戰略不在于對自身進行適當的變革他們只是將社會階層之間的差異與品牌內涵進行勾連品牌便具備了差異化優勢

這就是奢侈品牌獲得高溢價的原因所在真正征服購買者的并非那款價格不菲的實物包包而是其背后所隱喻的上等世界也就是說只要社會存在階層并且階層之間存在著差異奢侈品便擁有生存的空間

歸根究底往往真正占據消費者心智的并非具體的產品而是附加于產品之上的精神意義由于這重精神意義他們只鐘愛某個特殊的品牌對其他的競品視而不見萬寶龍始終處于世界高級筆領域頂尖位置正顯示品牌了博取小眾歡心的戰略價值

萬寶龍只專注于滿足特定人群的需求他們最主要的目標顧客群是已經走到職業頂峰的成功者這些人是權力和財富的擁有者他們處于社會階層金字塔的頂端是普羅大眾向往的成功范本同時萬寶龍也關注相對年輕的明日精英他們雖然暫時沒有升級到社會階層的頂端但他們是后備力量屬于未來的成功者群體

因為追求永恒雋永的尊貴價值在高檔筆市場中萬寶龍始終占有60%～80%的市場份額而這一小眾化產品也讓萬寶龍收獲了更大的價值

不過在萬寶龍的品牌歷史中萬寶龍也經歷過短暫的迂回20世紀70年代之后隨著數字時代對書寫時代的瓦解書寫筆的市場遭受嚴重創傷萬寶龍也面臨著經營困境為了挽救岌岌可危的市場業績萬寶龍開始大幅裁員擴充墨水筆的產品線嘗試生產中低價位的鋼筆而這次錯誤的決策徹底讓萬寶龍從高高在上的紳士降格為平庸的街頭小子曾經無上尊榮的萬寶龍墨水筆遭受了在文具店清倉處理的窘境

幸好1987年39歲的諾伯特柏拉特開始執掌萬寶龍他為萬寶龍注入了放緩腳步盡享生命生活哲學全力鞏固乃至提升萬寶龍奢侈品王國的地位他全部砍掉了中低價位的產品為萬寶龍增加了藝術元素并將雕鏤彩繪寶石鑲嵌等古老的工藝制筆方法融匯其中萬寶龍再次贏得了高端客戶的垂青業績持續上升

面對無限廣闊的市場一個品牌試圖征服所有的消費者是不切實際的但局部差異戰略可以指向個別人群的個別需求萬寶龍在上個世紀80年代的重整河山正說明了品牌堅守特定細分市場的重要性

隨著創新商業模式越來越艱難顛覆性創新也越來越像不可能完成的任務但至少我們可以從產品生產和品牌策劃入手或者基于所有人群的個別需求或者基于個別人群的個別需求為這些個別需求打造差異化價值進而在一定市場空間奠定自身的江湖地位