在好聲音決賽現(xiàn)場的亢奮中聽到美團和點評相逢一笑泯恩仇的猛料還以為這就是恩愛季的美好收尾沒料到后面竟有阿里深擁優(yōu)酷戴爾牽手EMC以及樂視和易到執(zhí)手相看淚眼的高潮在老冤家分眾與聚眾58與趕集滴滴和快的愉快玩耍之后資本推手撮合著一樁又一樁的歡喜姻緣不過在亮瞎汪眼的營收和估值背后在鋪天蓋地的劍指某某的傲嬌之外卻突然想到一個不那么喜慶的槽點誰是輸家呢?總有輸家的不是嗎?

會是老板嗎?

每一宗成功的商業(yè)并購背后都有一位失意的老板一個被埋葬的夢想好萊塢浪漫電影《MeetJoeBlack》中（原諒我不提爛俗的中譯名）老板安東尼霍普金斯準備賣掉自己的公司但從呆萌死神布拉德皮特那里得知命不久矣后他立即選擇對交易說不在生命的最后時刻他不愿畢生奮斗的事業(yè)也隨之一起消逝

合并是唯一比收購還糟糕的事情《經(jīng)濟學家》雜志曾有個比喻企業(yè)合并要比好萊塢明星婚姻的失敗率更高傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)有太多例子美國在線與時代華納的合并證明無論多么門當戶對的婚姻也有可能感情不合戴姆勒奔馳與克萊斯勒的牽手不過說明了德式工程師文化與雅科卡的藍領文化如何的格格不入也許只有英博和百威的聯(lián)姻才算完美當大家共謀一醉的時候任何不快都會煙銷云散

并購之所以慘烈在于壓根兒不存在公關稿宣揚的烏托邦式二元化領導否則晁蓋不必火并王倫梁山泊也不用英雄排坐次了像俞永福那樣獻出UC之后變身職業(yè)經(jīng)理人再替阿里操盤高德的奇葩案例太少見了弱勢一方的老板遲早會淡出是常識但這個損失是有補償?shù)?span id="z9i5cc5" class="myIcon">

首先互聯(lián)網(wǎng)時代的風投讓花別人的錢做自己的夢成為可能這使得賣藝再賣身或抱團取暖的感情成本和機會成本都要比老一輩小得多

其次類似土豆王微快的呂傳偉甚至不久后點評張濤趕集楊浩涌優(yōu)酷古永鏘易到周航的可能退出固然是一種精神磨難但物質上卻有豐厚的回報所損失的無非是顏面對于這一點心領神會的公關團隊自會開足馬力

如果心態(tài)平和這些退出的老板們大可以高臥東山放舟四海不必再背負那可怕的榮耀與責任倘或非要像喬布斯當年忽悠斯卡利的那樣你想賣一輩子糖水還是改變世界雄心滿溢的無處排遣也可以另起爐灶東山再起做一回連續(xù)創(chuàng)業(yè)者

當年優(yōu)酷土豆合并后的第三天王微就宣布退休帶走了土豆的動漫團隊創(chuàng)立追光動畫去圓他的中國Pixar之夢了今天的古永鏘大約也面臨著相同的選擇

總之他們或許失去了封神的機會但絕對不是輸家

是競品嗎?

每一次并購都需要一個合適的假想敵來反證決策的英明滴滴和快的標靶是Uber美團和大眾點評則直接挑上了BAT級別的對手但并購從來不是壓垮競品的最后一根稻草

以團購為例老大美團和老二大眾點評聯(lián)手攫取了81.4%的市場份額壓倒糯米的13.6%無非試圖驗證這樣的公式團購作為目前最成熟的本地生活服務將會承載O2O模式的未來上半年中國團購成交額770.1億元人民幣與去年同期增長167.7%似乎印證著這個推斷但這是偽命題且不說新公司押上身家性命去叫板百度200億O2O戰(zhàn)略的支點之一糯米是否明智單以團購本身而論行業(yè)鼻祖Groupon和美國第二大團購網(wǎng)站LivingSocial都在裁員今年以來Groupon的股價幾乎腰斬累計跌幅56.54%公司正拼了命向電商轉型在團購如此邊緣化的今天侈談聯(lián)手打壓甚至消滅糯米無論如何都是一個特沒存在感的話題

至于外賣市場雖然是本地O2O冉冉升起的新星但還處在打車競爭那樣的燒錢時代大眾點評過去的策略是投資餓了么與美團外賣Pk三家化敵為友后即使按最樂觀的估計市場份額也不會超過30%卻催生了一個員工突破3萬的勞動密集型企業(yè)毛利低下業(yè)態(tài)和模式都相當苦逼基本喪失了互聯(lián)網(wǎng)公司的基因百度外賣由于承載著李彥宏的戰(zhàn)略使命加之其高頻場景捆綁了百度錢包的理想和未來在快速擴張和承受虧損的道路上走得要比任何對手堅定得多美團+餓了么+大眾點評即令想競爭又如何競爭?

是投資人嗎?

投資人的西緒福斯式苦役在于要不斷踐行扎克伯格的那句名言創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯誤是無謂的堅持和過早的放棄一次成功的并購顯然有助于預防這種蠢事

那些以燒錢為樂的同質化競爭不管參與的公司如何牛逼在燒錢啟動一個市場的同時也可能把最優(yōu)秀的業(yè)態(tài)拖垮把投資人拖入萬劫不復的深淵紅杉沈南鵬的賽道優(yōu)勝論旨在解決這一問題2006年紅杉中國給了大眾點評200萬美元2010年追加投資的同時又給了美團1000萬美元A輪買下整條賽道而不是押注個別賽手的策略表面上似乎是鼓勵差異化競爭其實就是現(xiàn)代版的二桃殺三士以錢為餌引誘慘烈搏奕待水落石出再來收拾殘局不過在事態(tài)發(fā)展到滴滴和快的那種日燒3000萬的失控競爭之前這也可以說成是一種緊急避險

所謂賽道論其實就是加速淘汰不管合并后的美團和大眾點評能否托起O2O的未來所建立的規(guī)模壁壘至少是IPO的有效保障至于由此膨脹起來的勞動密集型業(yè)態(tài)是否健康并不在考慮范圍之內高盛的口頭禪我們是貪婪的但我們是長期貪婪不過說說而已快進快出才是互聯(lián)網(wǎng)風投的不二法門

投資人與創(chuàng)業(yè)者的最大區(qū)別在于它的商業(yè)策略里沒有任何理想或情感元素它從別人的成功和失敗里都能賺錢這就夠了

輸家究竟是誰?

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈里老板們指點江山高管們泡論壇基層員工拉仇恨是常態(tài)2014年5月大眾點評8000萬美元投資餓了么之后與美團的火拼就由團購擴展到了外賣6月8月和9月多次大打出手在業(yè)務拓展最激烈的三四線城市如常州鎮(zhèn)江咸寧等地雙方斗毆升級到各曬傷情照片的程度大眾點評還對美團發(fā)出了律師函

但受到并購沖擊最大也最慘烈的恰恰是這些堅守在第一線的小人物以團購為例Groupon高達40%的毛利有一半被人力和營銷成本吃掉這是其2011年上市后股價迅速縮水四分之三的主要原因美團今年5月的銷售額為3.8億但毛利只有7%而美團必須實現(xiàn)超過8%的毛利率才能進入贏利通道這只有在掌握壟斷特權的情況下才能實現(xiàn)為之付出代價的當然是員工在外賣方面大眾點評餓了么美團上萬人的龐大團隊不可避免的會遇到冗余服務的合理化問題勢必會有流血又流淚的結局

期權是另一個打擊2012年大眾點評完成D輪融資時就有股本從0.5億擴充到8億稀釋16倍的坑爹傳聞2014年2月張濤在騰訊入股20%的新聞發(fā)布會上曾經(jīng)堅定表示點評會獨立發(fā)展也一定會獨立IPO甚至有回歸A股的打算美團也一直有崗位期權的說法這使得滿4年行權的規(guī)定存在很大變數(shù)但如今上市主體被轉換到VIE結構下的新公司雖然強化了管理層對公司的控制員工行權卻徒增了許多復雜的約束

并購的第一波震痛是裁員今天風頭無兩的美國共和黨女性候選人卡莉菲奧莉娜當年主政惠普時所完成的康柏電腦并購案三年之內就使14.81萬員工中的3萬人丟了飯碗而戴爾和EMC將創(chuàng)造一個17.78萬人的巨無霸新公司背負著400億美元的債務每年光利息就有32億美元悲觀的EMC員工們甚至已經(jīng)導致了馬薩諸塞州房價的恐慌性下跌

所以并購的真正阻力并不來自于通過制度設計已經(jīng)預留退路的老板投資人或銀行家們而是那些事先毫無預警的普通員工在夢想幻滅的前夜奮力拯救公司的也是這些人

在土豆重病纏身的日子里產品部的員工們仍在拼命頭腦風暴甚至想出了瀕死體驗的駭人idea當愛拼車的楊洋沮喪承認沒有什么好調整的熬下去沒意義的時候員工們仍然豪邁高呼在死前再拼一次2015年9月11日考拉班車的最后一天被描繪得頗有風蕭蕭兮易水寒壯士一去兮不復還的傲骨也有些許《金大班的最后一夜》的即視感

在那些彪柄史冊的并購中最要命的就是夙敵之間的握手言和昨天還是目眥盡裂的對手今天卻成為同壕戰(zhàn)友的神反轉并不是每個人都能承受這很像反上梁山的林沖突然發(fā)現(xiàn)招安之后又要與高俅那廝同殿為臣如我之類的草民很難對公司層面的商業(yè)運作說三道四只希望大佬們的星辰大海里也裝著點小人物的酸甜苦辣