浙江一所大學的教師余謂華（化名）說起自己維修變速箱的經歷不禁是一聲長嘆他的私車是上海某家大型汽車廠的中級產品出現故障時里程數只有三萬公里但已經有了三年的車齡巧的是故障出現的時候正是平時用車不多的他出差外地之時在高速公路上發現行進時車子發出異響他立即打電話給廠商在杭州的4S店得到的指導是開回杭州來處理

余謂華沒想到的是這一開給他帶來的是巨大的麻煩

經過一百多公里的路程開回杭州后4S店很快判斷出余謂華的車是變速箱出了問題取出變速箱一分解之后維修商給出了將近4萬元的維修清單

余謂華幾乎不敢相信自己眼睛立即到現場去看了變速箱的情況學工的他很快發現其實變速箱的問題在于一個零件材料出現裂紋因為變速箱高速旋轉造成這個裂紋擴大斷裂最后碎片飛出打爛了變速箱里一大批部件

很清楚的是只有三萬公里行程的這輛車變速箱出現問題的起因在于材料品質不佳不過核心責任不是廠商的他的車之所以最后不得不更換幾乎所有變速箱部件則是因為四S店指導有重大問題如果出現異響時他就近停車使用拖車拉著到最近的維修店更換零件的價值不會超過兩千元

自此之后余謂華開始留意這個被稱為汽車后市場的領域他很快發現這其實是一個非常混亂的市場在他所在的杭州汽車后市場不斷的糾紛甚至使得本地電臺開辟了專門的欄目來直播各種糾紛處理過程主持人于虎還因此而成了名人

杭州這個叫交通之聲的電臺關于汽車各種糾紛處理的欄目之所以熱門背后是國內汽車后市場巨大的規模在支撐

所謂的汽車后市場指的是消費者購買汽車之后所需要的產品和服務市場有研究者把這個市場細分為十九種類型大致來說它包括了消費者購買汽車后需要的服務和相應產品以及二手車自身的交易市場

在國內這一市場起源于九十年代主要的服務對象是公車而到了2004年左右隨著轎車逐步進入家庭國內的汽車銷售出現了井噴而汽車后市場服務對象當中也出現了15%左右的私車再往后汽車市場當中家庭用車的份額迅速增大汽車后市場當中的市場屬性也隨之快速提高

2014年來自汽車產業的數據是國內汽車廠商總共在市場上銷售了1800萬輛新車加上既有的家庭汽車保有量有機構預測到2015年整個國內的汽車后市場總額將達到7000億并且這一數據還將隨著汽車總量的上升而進一步上升樂觀的市場人士判斷說按合理的汽車密度計算中國可以保有7.53億輛各種車輛而現在的保有量才剛剛過一億可見其中的發展空間有多大

事實上正是這個龐大的市場總量與余謂華遇到的落后的產業形態之間的矛盾這才使得像杭州的交通之聲這樣的媒體介入到其中的糾紛處理當中來

汽車后市場的新力量

這種龐大市場與落后產業形態的矛盾不由得不讓人想起國內已經成型的網絡購物的發展歷史

雖然當下像淘寶和京東這樣的網購平臺已經深入到了人們日常的生活當中但如果回顧網購興起的世紀之初實際上同樣是當時國內零售業的極度落后提供給新興的互聯網企業在網購平臺方面巨大的市場空間

對比于當時零售業的僵化和高度利潤導向新興的網上購物無論在價格服務物流和商品的種類及比價方面都提供了全新的消費者體驗也正是因此落后的中國產業形態使得消費者的選擇更為快速地集中到了淘寶京東的網購平臺上

這甚至造就了國內網絡購物平臺比原創這一方式的美國獲得了更為快速的增長可以看到的是以阿里巴巴和京東為代表的中國電商企業在2005年之后的幾年當中都獲得了100%以上的增長

那么同樣落后的產業形態和龐大市場會促成汽車后市場的新力量快速成長嗎?

事實是隨著互聯網在國內的進一步普及各種新興資本開始對汽車后市場抱以高度關注2012年以后慣于嘗鮮的機構投資就開始爭先恐后進入了這個領域

就在2012年長期從事互聯網行業的吳峰開始在上海的一家茶館里尋找合伙人去創辦自己的新公司時他想做的是一家智能手機應用企業最初這個公司叫易點時空推出的首款APP產品叫車輪查違章

經過數十種APP應用產品的市場淘汰之后改名為車輪互聯形成了三個優勢應用即車輪社區車輪查違章車輪考駕照從可查的第三方數據報告來看車輪查違章穩居違章類app市場第一擁有大量車主用戶有著很高的市場占有率吳峰對外界的說法是整個公司的用戶量已經破億

車輪互聯盯上汽車后市場是因為他們在擁有了龐大的用戶基數完成了一輪融資同時又通過廣告獲得了一定營業收入此時正是要考慮為線上用戶提供更多服務的時候而很明顯的是擁有數量巨大的車主用戶汽車后市場正是像車輪互聯這樣的互聯網企業可以發力的重要市場

而這正是各種互聯網企業實現自己O2O構想的時候與車輪互聯一樣的很多互聯網公司都發現僅僅在線上用戶能得到的滿足僅僅是其中很小的一部分以車主這一群體來說查違章和考駕照只占他的車生活當中占有很小比例大量真實的需求都包括在了汽車后這一市場當中而他獲得這些產品和服務的主要渠道大量仍然在被余謂華詬病的四S店和一批獨立汽車服務店當中

而除了擁有巨大用戶數量的車輪互聯和它的創始人吳峰正在絞盡腦汁考慮進入線下市場之外在北京車險業務占比達到保費收入30%以上的陽光保險集團車險業務主管副總裁龐柏青也在費盡心思考慮如何整合他們的車險客戶需求

相對于全新的互聯網企業經營車險的保險公司考慮的是一個傳統問題陽光保險的車險保費收入達到210億涉及上千萬的車主因此理賠成為一個固定的比例而龐柏青遇到的問題也同樣存在于渠道與當年的零售業一樣作為保險業的理賠渠道四S店和獨立汽車維修店同樣因為把持著渠道所以出現了各種怪象騙保勾結保險業務員提高賠付費用利用信息不對稱欺詐顧客等等而作為對策陽光保險在2013年提出要整合渠道來滿足客戶的出險需求更好地滿足自己顧客的需求

同樣開始把目光轉達向汽車后市場的還有要為這一市場提供產品的汽車配件生產商

浙江新昌的汽車輪榖生產商萬豐集團是全球單體規模最大輪榖生產企業它的決策者陳愛蓮在2010年前后預期到在國內新車年產達到2000萬輛之后汽車的銷售會有所穩定而汽車后市場的需求則因為汽車保有量的數量而變得有很大增長

萬豐集團創業于1994年作為一家民營企業它就起步于美國當時的汽車后市場而在近十年當中管理層的注意力則高度集中于迅猛發展的國內新車市場但有過那個經歷之后陳愛蓮深知當一個市場的汽車保有量達到一定數量之后各種改裝和維修的需求會構成一個不亞于新車的市場而作為汽車配件企業這一市場對于萬豐的主產品輪榖幾乎會形成一個同樣大的需求

因此作為汽車配件生產企業陳愛蓮已經開始引領萬豐為這一市場做好準備

可見不論是車輪互聯這類秉持輕資產快速擴張用戶規模搶占入口嘗試依靠巨大的用戶流量進入汽車后市場的互聯網公司還是陽光車險集團萬豐集團這類占據既有資源優勢同時又不得不面臨新挑戰的傳統汽車服務公司這種來自于整個汽車產業各方面的信息都已經表明汽車后市場已經趨近成熟是發生質變的時候了

而當互聯網遇上汽車后市場時更加貼近用戶體驗優質發展迅猛的這些互聯網公司能否像網購業沖擊傳統零售業一樣再次掀起互聯網+汽車后的真正風口就變得更加值得期待｜

決定因素一是用戶二是資本

阿里巴巴之所以能堅持到最后實現自己購物就是淘寶的夢想除了市場的優勢和團隊的堅持之外很重要的因素就是在資本層面上得到了很大的支持阿里巴巴的早期創業資本當中有來自于孫正義旗下的軟銀資本近億美元的投資這一方面使得阿里巴巴在資本運用方面有較大余地顯得兵強馬壯而另一方面孫正義對于電子商務市場的熟稔也使得他非常支持阿里巴巴創辦淘寶

與當年情形幾乎完全一樣的是未來的汽車后市場同樣面臨著一個問題誰將會是這個市場的主流品牌?

兩個因素將會是決定答案的關鍵一是用戶二是資本足夠的用戶數量及其這批用戶對品牌的認知和喜愛決定了哪家企業有可能來整合實體當中的資源而資本將決定這批競爭初期的勝出者能做到什么樣的規模

就現金資本而言像車輪互聯這樣的企業無疑是汽車后市場的最新勢力雖然有了過億用戶也有了融資而且車輪互聯現階段依靠廣告費也實現了盈利但是對于規模近萬億的汽車后市場來說這個規模實在太小就算是在關注汽車后市場的參與者來說其實它也是個年輕公司陽光保險2015年全集團的保費收入是470億而有著二十年歷史的萬豐集團年銷售額是100億

但市場上的風險投資資本卻在瘋狂追逐這些從互聯網跨界進入汽車業的公司有數據統計2006年到2014年風險投資總共向互聯網+汽車后這個領域投入了20億美元而且這個數據隨著時間的推移還在加大2014年當年這個領域就得到了8億美元的投資很明顯的是在傳統企業和互聯網跨界公司當中風險投資更為看好后者這其中的原因也很簡單資本持有者非常清楚的是最終市場的決定者是用戶的選擇

車輪互聯的吳峰看來深諳其中之味因此他特別強調的是用戶對車輪互聯的喜愛程度在車輪的第一款產品查違章推出之時我們調查了所有的同類產品發現他們的準確率都不是很高因此我們特別強調了準確率剛推出的時候我們的違章信息準確率就達到了85%正是因此我們得到了用戶最初的信任和喜愛在當時眾多競爭者當中脫穎而出而第三款產品車輪社區則更是切準了車主的喜好因為我們意識到在國內汽車是除了結婚買房之外的第二大消費所以開同一款車的人會非常喜歡相互之間交流所以車輪的用戶們對車輪社區有非常大的喜愛程度

并無資本優勢的輕資產公司能成為最終的市場主流用戶的信任和選擇是可行的通道然而這仍然要決定于像車輪互聯這樣的輕資產公司在進入汽車后這個重資產市場時所選擇的目標和市場策略

這其實就是馬云在2010年之前一直強調阿里巴巴不會進入物流的原因從事實的層面看物流其實一直是網購的關鍵性因素但相對于輕資產的購平臺來說物流企業的資產顯然要重得多因此輕資產的互聯網公司要成為主流品牌去整合線下資源關鍵是要讓自己的影響力使得這些企業能認可自己而這是困難的也正是因此馬云一直到阿里巴巴已經有了全球影響力之后才推動了對菜鳥物流的投入

目標與使命

與所有產業的孕育期一樣現在來判斷誰將是互聯網+汽車后這個領域的主流品牌無疑為時尚早風險投資之所以踴躍向這個領域進入投入有一個重要原因是當下國內汽車后市場的產業集中度非常之低最高的品牌服務商其市場占有率也不會超過千分之一

誰能走得更遠?與剛剛成熟的網購市場一樣取決于產業領導者的目標和使命感

余謂華的變速箱風波最后是經歷了半年的糾紛和協調在他和他的朋友們的幫助下基本分清了責任四S店經過各種抵賴推脫之后終于與車廠一起承擔了大部分責任余謂華得以自付四千元更換了變速箱如果我不是學工的如果沒有朋友的幫助我肯定拿不到這個結果余謂華說

而從更為廣泛的層面來看汽車后之所以成為一個市場正是因為用戶在購車之后的使用當中會產生規模龐大的需求

正是因此汽車后市場實際上正在呼喚一個行業領導品牌的出現面對這個龐大的需求高度分散的市場意味著個體的服務商不法行為的放縱因為市場高度分散意味著消費者無法穩定地獲得良性的服務而像車輪互聯這種坐擁巨大用戶基數而又擅長整合資源的輕資產的互聯網公司無疑有機會整合資源形成線上的4s店

就像余謂華這樣雖然與自己的四S店反復斗爭但最終還只能選擇這家店服務但這種不良記憶無疑會讓余謂華那家四S店抱有高度懷疑態度我們知道宏觀上這對所有的汽車服務業者都不是什么好消息因為它抑制了需求的釋放同時因為數量眾多的汽車沒有得到應有的保養這對消費者同樣意味著損失

這種雙輸的結果會促使市場領導者品牌快速出現嗎?結論是很難

因為這不但要求作為領導者品牌的企業有成熟的使命感和價值觀更需要有熟練的技巧和足夠的資本把市場中的資源都有效地引導到旗下與國內所有細分市場一樣雖然汽車后市場沒有足夠良好的供應但無效供應卻已經布滿了大街小巷在余謂華所在的杭州各色不同的汽車服務商出現在所有的街道的拐角處不過以他的觀察很多這些招牌漂亮的店家卻往往連一個優秀技工都拿不出來

相對最好可能是消費者當下的理性選擇余謂華說因為根本性的供給也就是合格的技工是不足的在這個基礎上單個企業很難做到完全讓消費者滿意的標準最為努力的業者短期內也只能以比較劃一的標準來滿足這個市場需求在消費者心目當中留下"相對不錯"的印象因此這個市場很可能需要較長時間才能出現領導者