前幾天有個微博大號轉了篇關于男人內褲定位的帖子受到狂熱追捧其邏輯大致是男人內褲已經在人群細分產品特點細分等方面被對手切割殆盡若要想突破必須從男人內褲的心理利益點來切入也就是說男人內褲目的就是為了誘惑女人于是便包裝出了型男內褲的概念在一系列視覺表現和推廣執行上極盡凸顯男色的誘惑

應該說傳統對品牌定位的推斷方法大抵如此由前推到后按部就班的從目標人群是誰與其他競品的概念訴求區隔點在哪里在視覺渠道和媒體推廣上該如何表現和執行然后落實到具體的產品線及定價部署到渠道招商推進分銷和動銷的執行整個過程到最后才考慮到產品的動銷當發現產品在終端難以動銷時就開始大舉投入陳列物料導購和促銷費用但最后才發現事倍功半定位錯了產品就是一把鈍斧無論使多大的勁也是徒勞

如何找尋真正能賣貨的定位

尚且不說對于型男內褲的定位推斷有很多值得商榷的地方比如說憑什么認為競品已將人群產品特點等切割殆盡這代表著自己的想法還是消費者心智空間的選擇?再比如說在男人內褲的諸多心理利益訴求中憑什么選擇誘惑女人的策略方向來突破真有很多消費者是為著這個理由來購買的嗎?占了多大的購買比例?這個細分市場有多大的蛋糕值得企業去投入嗎?

定位是個老生常談的話題這么多年里被大家說得太多太爛了以至于再提起這個話題會顯得很俗可反過來試問又有多少人真正明白究竟該如何定位一個品牌或者找尋一個產品真正賣貨的定位今天業界的流行話題是互聯網思維互聯網思維要求每個產品必須要像蘋果手機一樣讓消費者尖叫產品都已經極致到尖叫顯然放到終端就能自然動銷不需促銷也不需搞那種傳統的上堆頭+全陳列+導購攔截了

最好的產品定位就是科特勒所說的讓營銷成為多余放到貨架上就能自然賣貨并自然引發消費者的口碑傳播我們反省自問有多少品牌能做到如此?既然所有的定位和推廣的終極目標就是為了賣貨那為何不試圖從終端動銷來倒推品牌定位呢?

我們可以嘗試換一套邏輯來進行推演先找點（明星產品）再延展成線（核心產品線）繼而擴展成面（與核心產品關聯的品類）點線面的思維方式是成就品牌生意的根本

所有的終端動銷都是從某一個產品的動銷開始的通過一個明星產品引流來帶動其他產品的銷售也就是說要定位一個品牌首先必須找到明星產品確定明星產品的價格區間定位及賣點然后再以明星產品為基礎上下延展價格區間形成品牌的產品線覆蓋高中低價格區間接著就是以核心產品線為基礎找到與此產品相關的其他產品擴展成面

如此倒推即可完成品牌定位真正要解決的兩個核心問題一是品牌做什么產品不做什么產品二是與其他品牌相比有什么差別憑什么消費者會買自己的產品枯燥的理論說教難免有些乏味我們不妨用這種賣貨式反推定位的思維方式就母嬰行業的一些品牌定位誤區做些對比

定位過于寬泛會在終端被對手各個擊破v

相當多的母嬰品牌還處在混沌無知的階段完全沒有定位意識什么產品都做所有產品與其他品牌相比說不出有什么差別即使是貝親新安怡康貝等國際有知名度的品牌也是如此他們的成功得益于當初競爭環境的寬松基本上沒有對手所以僅僅依靠他們銷售上的招商和分銷動作消費者在終端沒有其他選擇和對比之下成就了他們早期的成功

但隨著競爭加劇他們四處出擊的產品線均遭到各路競品的狙擊貝親曾一度將自己的產品線從奶瓶拓展到母嬰電器服裝鞋帽餐具水杯媽咪用品等但結果如何呢?今天除了玻璃奶瓶暫且還具有一定優勢之外其他品類早已被對手打回原地貝親的品牌管理者們接下來要做的事情并不是去四處奔走拉動終端動銷也不是整合已竄貨成災的國內市場而是要重新梳理自己的產品線找到貝親真正具備性價比優勢的核心單品和產品線砍掉其他與定位無關的產品重新確立貝親與其他品牌不同且能讓消費者馬上購買的品牌核心價值而非不疼不癢的我們更懂你

這種自大的品牌所犯的毛病就是自認無所不能癥沒有清晰的做什么不做什么的品牌概念等待他們的結局最后就是被對手各個擊破但是另一面還有一些品牌又走到了定位的另一端無端端的將自己品牌定位于只做一個產品甚至只做一個價位區間上的產品以致品牌的生意很容易就碰觸到行業份額的天花板要想繼續提高生意又不得不啟用新的品牌

比如做嬰幼兒理發器的易簡它早期的成功得益于其專注小品類在幾乎沒有任何競爭對手的小品類里獨享80%的市場份額一路野蠻生長迅速在小品類里做到了近億的銷售創造了億元單品的奇跡但成也蕭何敗也蕭何一個人最大的長處也可能會成為其最大的短處由于其堅持將品牌定位在一個狹窄的小品類里很快便陷入了增長瓶頸

[b]過于聚焦細分品類必然會遭遇危機

隨著競爭對手的不斷加入整個嬰兒理發器的格局發生了很大變化核心價格區間從100-150元迅速下沉到50-100元易簡傳統的優勢產品迅速被同等功能的低價品牌侵蝕而中高端產品又缺乏更強大功能的新品來支撐進需要有更強大的殺手級新品易簡暫時沒有退跟隨對手下沉到50-100元會導致易簡整個線上線下渠道價格體系崩潰大量的客戶退貨和渠道補差費用會產生會進一步壓縮企業的毛利空間進退兩難又該何去何從?

這絕對不是個案而是過于聚焦細分品類的品牌必然面對的危機要從這個尷尬的局面中突圍易簡有兩條路可以走一是推出更多有優勢功能的新品占據100-150元區間然后讓老品的價格區間下沉這條路需要在研發上有突破一兩年內很難有樂觀的結果二是將品牌延展到與理發器相關的其他品類通過多個品類來增加品牌在渠道和終端門店的生意比重以促使渠道和終端的主推擠壓和攔截競品讓顧客第一時間選擇自己同時品牌在多個品類上的曝光也可增加品牌的知名度和信任度讓消費者感知到這是個值得信任的實力品牌在與單一的理發器品牌競爭時會更有優勢

從終端賣貨的視角來反觀整個品牌的定位是否得當會看得更清晰不管怎樣任何品牌想要賣貨必須首先讓渠道和終端愿意主推否則消費者想看都看不到其次是讓消費者看到后想買試想同樣功能和外觀的理發器你憑什么比別人貴30-50元?產品比別人好嗎?還是品牌知名度和可信度更高?你可以親自站在實體柜臺前賣一天貨或者做一天電商客服感受下有多少人是因為知道這個品牌才買的又有多少人能清晰說出這個產品的好處?他們買僅僅是因為他們看到了并且有人引導和推薦

既然使產品賣動的關鍵是讓渠道和門店主推讓消費者看得見那另一個顯而易見的問題是對于銷售占比1%和占比30%的兩個品牌渠道客戶會更關注誰主推誰?顯然是占30%銷售額的品牌而要在渠道和終端占據更大的銷售份額一個很重要的前提就是擴展自己的產品品類

核心產品+關聯產品清晰界定做什么不做什么

如何進行品牌延伸如何選擇與核心產品關聯的其他產品品類?在確定了核心產品線和對應的價格區間之后這些就變得順理成章了

是的當然既然做生意選擇一個可進入的產品必須符合最基礎的三大條件一是市場份額足夠大至少年5000萬以上二是市場增長率至少年50%以上三是分析前5位競品之后有實際可切入的尖刀產品但僅僅摸清楚這些遠遠不夠具備這些條件的產品不勝枚舉那企業難道要全部進入?

玩過定位的人經常說好的定位在理論上是消費者喜歡的對手不具備的企業能做到的話是不錯卻很模糊什么是企業能做到的?其實就是可以共享企業現有資源和能力

嬰兒理發器的行業屬性是小家電上端的生產和供應鏈與模具密不可分下端通過線上線下的嬰童渠道來進行分銷和動銷所以易簡如果要延伸首選就是與模具相關的嬰兒小家電且能共享其嬰童渠道資源并且還要符合可切入產品的三大條件那逐一排查下來最后可延展的也僅是嬰兒暖奶器調奶器消毒器吸奶器等產品了

不過需要提醒的是品牌延伸的節奏不可操之過急不僅僅是怕延伸產品質量不好傷及核心產品而是怕一大堆產品同時上市主次不分渠道接受不了終端不主推最后全部成為庫存新品上市必須先上引流產品切入市場再推出利潤產品來逐步擴大市場份額根據渠道主推客戶的多少可決定前期上一款還是上幾款如果不這樣做新品可能推多少死多少反而成為了定位失誤的敗筆

站在消費者角度思考什么才是他們認為的專業

同是嬰幼兒小家電易簡和競品小白熊的戰略失誤各有不同易簡對于一個狹窄的理發器品類過于執著總是認為只做一個產品消費者就會認為自己更專業更值得信賴這是一種臆想對于消費者而言小家電不同于大家電在心智空間里小家電的技術壁壘是不高的不是說只專注理發器就理發器做的最好做了理發器再去做暖奶器吸奶器等其他的小家電就不專業了不僅消費者不這么認為渠道客戶和導購都不這么認為

所以大家電領域空調和冰箱通常是單一品牌戰略更有效因為技術壁壘高所以專注會更專業如格力但放到洗碗機電飯煲熱水器等小家電領域消費者會更愿意選擇綜合性品牌如美的永遠不要以自己的主觀判斷來替代消費者思維也不要自己坐在辦公室里卻相信所謂的定性和定量的調查數據要理解消費者就請走出去親自到終端柜臺賣貨親自做電商客服你會更直接的體會到消費者為什么選擇你的產品他們又覺得什么才是專業

易簡的對手小白熊就全然不顧這些它發家于嬰幼兒小家電幾乎擁有最齊全的嬰幼兒小家電并獲得了極大的成功讓它擁有了全國最密集的分銷網絡與單店產出是渠道代理商和門店老板爭相搶食的香餑餑但是有了一點點成績之后他就開始越界了先是進入奶瓶水杯和餐具領域后又跨界進入嬰幼兒的服裝鞋帽市場結果可想而知由于分散注意力他最優勢的小家電被對手接連打敗新切入的品類全部成為了滯銷庫存幸好有前幾年積累的豐厚家底否則資金鏈馬上就扛不住了

可以動銷的賣點必須是可以讓消費者清晰感知的

一直以來總有人認為品牌延伸會傷害定位會讓品牌的形象和價值變得模糊這種說法需要糾偏不能以偏概全不能以錯誤的品牌延伸為案例來支撐這種危險的論調以單一產品為品牌定位容易讓企業陷入易簡一樣的困境但如果沒有清晰的延伸產品約束不考慮企業自身資源匹配不考慮可切入產品的三大條件又會陷入小白熊的泥潭

品牌定位和延伸有點象寫散文要做到形散而神不散形散是指在核心產品之外延伸進入的其他關聯產品神不散則是指所有產品的視覺和賣點表現必須高度聚焦于品牌的核心價值也就是消費者為什么不買競品而選擇自己的理由好的品牌核心價值就是王老吉的怕上火既與其他競品全部區隔開又可以非常清晰有力的賣貨

核心價值點的提煉出自于核心產品線中最走量的那款所有消費者對品牌的初始體驗和印象大部分來自于走量款他們的購買理由就是品牌的核心價值然后將這個核心價值提煉出來擴展到其他價格區間產品或者關聯產品線上就成為了整個品牌的核心價值比如易簡消費者的購買理由會覺得他安全容易和簡單品質好更耐用其中容易和簡單已被對手模仿成為了行業共性無法區隔安全也無法與競品在體驗上很清晰的被感知唯有品質特別是基于品質的承諾是對手短時間內不具備的易簡的品牌核心價值可傾向于此但必須圍繞品質做一系列的賣點包裝

無論怎樣要想使自己的品牌所定位的產品以及品牌所主張的核心價值或賣點真正具備賣貨能力就必須是對手不具備的而且又能清晰被消費者感知和體驗的否則只是自己鼓吹那就是自娛自樂了要想賣貨就必須從賣貨的終端動銷開始反向往上推導絕不要靠拍腦袋的臆想