多年以來制藥行業一直在努力推動超越藥品（beyondthepill）的商業模式創新就是說藥企除了賣藥也通過賣增值服務和解決方案獲得額外的多元化的營收這種商業模式背后的邏輯聽起來很美既然藥企可以成功地把一粒粒藥片以如此之高的價錢賣給那些有錢的大金主比如健康保險醫療保健體系政府那藥企為什么不能也賣點其他啥的來賺點外快呢?

制藥巨頭有這種覺悟和沖動去不務正業超越藥品一點也不奇怪1）對患者尤其是慢病患者來說要達到理想的臨床獲益僅僅靠藥品是斷然不夠的2）藥企已經實在拿不出什么像樣的在研新產品來和投行一起騙騙股民了只能用新興市場多元化增長平臺／專注核心業務超越藥品新模式來說說營收增長的故事從而體現公司的價（市）值例如把兒童感冒藥的和體溫計打包成解決兒童體溫方案一起賣把血糖儀和糖尿病App打包成血糖解決方案一起賣等等

然而很多藥企試圖去超越藥品但最后大多數都不了了之以作者多年藥企高管和領導層幕僚的經驗藥企干不好這事兒通常是因為下面這三只攔路虎

領導傻X

很多藥企常犯的錯誤就是把負責銷售運營的好手轉崗來搞超越藥品的商業模式創新這幫人雖然可能在賣藥上有點能耐但除了賣藥之外他們基本上不會干別的另外藥企也會干一件忒傻X的事兒就是先并購一些增值服務和解決方案提供商然后試圖去整合人家比如派一個外行的藥企經理人去管新業務結果當然可想而知

合規悖論

上面提到藥企超越藥品新模式的先天優勢在于他們和支付方醫療保健體系醫生集團等大客戶的長期（利益）關系有這層關系在人家至少不會一面都不見就拒絕你但根據聯邦《反回扣法》藥企凡是向藥品客戶提供任何增值服務和解決方案都必須記錄在案然后客戶按照這些服務的公允市場價格（就是從第三方那兒買來是多少錢）再把這點錢再打還給藥企

對那些獨立的創業公司（比如互聯網公司移動醫療公司）來說補貼客戶根本不算個事兒啊我愛補貼多少補貼多少但是在合規法務的龍威下藥企做不到啊除此之外很多大型的藥品客戶（如健康保險公司）自己就提供健康服務和解決方案例如美國雇主給雇員提供Teladoc服務平安健康險給保險客戶提供平安好醫生的家庭醫生和體檢服務這樣一來藥企好不容易建立起來新業務還要反過來和自己的大客戶搶生意豈不是找死?

真沒錢vs.假沒錢

公開交易的上市公司必須對股東負責也就是說制藥公司CEO花真金白銀去創立多元化新業務是要冒著丟飯碗風險的（注在市值管理這點上國內上市公司確實比美國同行做得好多了）

當董事會CEO和高管團隊手上握著幾十億現金面臨投資決策時1）去開發一個新藥品種或者加大營銷投入那就意味著（至少在賬面上）十億美金一年的退休金2）去開發一項新業務利潤率比藥品低得多回報周期長盈利預期又不那么明朗（注美國上市公司中藥企的EBIT在25-30%而醫療服務健康保險等普遍在10%以下零售藥店和PBM更是在5%以下）智商沒有硬傷的CEO都會選1）對不對?

所以藥企在超越藥品項目上投啟動資金的時候都慷慨前途一片光明但往往一到后期CEO就縮了而更愿意投錢在新藥研發這樣憑經驗回報高看得見或者至少董事會阻力小股民愿意買單的項目上

那藥企到底要怎么做才能避免長期以來不斷犯的錯好好在超越藥品的路上一條道走到黑呢?

外行領導內行

如上文所提到只會賣藥的賣不了增值服務和解決方案藥企要做好新業務正確的姿勢是從其他行業挖人比如賽諾菲公司以前挖過一個業內首創的新坑叫首席患者官來開發出真正以患者為中心的解決方案他們那時候就招了AnneBeal來填這個坑而這黑人姐們以前做過醫生據說曾深度參與過奧巴馬醫改

不要老想著閉環

藥企壓根就不該自己去做本不擅長的增值服務和解決方案或者收購小公司再去整合成所謂的閉環方案相反藥企應該盡可能地拉醫療生態圈價值鏈上的其他公司入伙如諾華公司就和科技巨頭高通一起搞了一個上億美元的投資基金合作伙伴不僅能帶來局外人的視角額外的資金還能在藥企僅靠其自身不足以勝任（往往又自以為能夠）的事兒上拉藥企一把

合規改一下又不會死

《反回扣法》是特定歷史時期和環境下的產物其本質就是為了防止藥企帶金銷售隨著醫療保健行業越來越關注公司為客戶創造的真正價值而非價格和銷量和移動醫療等數字化技術的興起這些老掉牙的合規法案已經到了不得不反思和重新制定的時候現在藥企應當更積極主動地尋求突破現有法規框架例如在美國向檢察長辦公室（注政府各部門內的獨立審查和督查部門相當于紀委）食藥監局醫療保險（Medicare）和醫療補助Medicaid中心開展主動游說從而達到立法和行業共同進步良性循環發展的目的

緊抱藥品的大腿

藥企的任何創新服務和解決方案都需要支持其主營業務藥品而一切在管理層面前和藥品業務爭寵爭錢的行為都是取死之道所以創新業務部門與其努力掙扎著做出一套超越藥品的模式來實現自負盈虧不如通過開發一系列圍繞藥品的增值服務解決方案技術工具來幫助患者更好地自我管理疾病提高患者依從性從而幫助藥企更多更有效地賣藥

以循證醫學引導臨床應用

藥企必須考慮如何把超越藥品解決方案和結合到現有的藥品臨床研究中去從而最終實現把藥品和解決方案打包在一起賣的夙愿百健艾迪公司（注現名百健Biogen）曾開展一項開創性臨床試驗應用Fitbit手環來持續監測患者多發性硬化癥的管理和進展

有了藥品＋解決方案的臨床證據藥企就可以實現其藥品的差異化從而提高營收尤其是慢病患者的自我管理和依從性對臨床獲益來說至關重要

例如在新藥上市臨床中額外增設一個強化干預組應用可穿戴設備持續監測設備等和僅僅使用藥物干預對比獲得循證醫學的證據然后在新藥上市時獲取一個和解決方案一起使用效果更佳的標簽那在對醫生做學術推廣對患者進行依從性管理和醫院醫保談判中豈不是如虎添翼?

人類世界還是要依靠制藥公司去開發商業化新藥但藥品旨在治病救人不在求利而利潤會隨之而來藥企必須牢記這一原則找對的人去干對的事兒通過開發并提供圍繞藥品而非超越藥品的增值服務解決方案和技術工具從而提升患者依從醒向醫生和保險公司證明更好地臨床獲益才能最終從核心產品中獲得商業利潤的增長

原文HowPharmaCanOfferMorethanPills《哈佛商業評論》,2015/7/23

作者SachinH.Jain保險巨頭Ahthem旗下專注老年慢病管理方案公司CareMore的首席醫學官（注Ahthem已于2015/7/24宣布以480億美元的價格收購另一保險巨頭Cigna信諾）作者為健康保險公司高管曾做過醫生咨詢顧問藥企高管對藥企的痛點在戰略層面把握到位