實力相對較弱的企業為了盡快趕上領先的企業經常采取跟隨戰略選擇一個跟隨對象然后在產品定價甚至包裝等方面模仿領先企業這是弱勢企業避免被領先企業甩開的好戰略蒙牛在起步初期就是以跟隨戰略迅速縮短了與伊利的差距在2004年以后又逐步開始超越

1999年初蒙牛剛成立但是蒙牛的力量非常弱小資金只有一千多萬元這在乳品行業實在是微不足道同時蒙牛的生存環境卻非常惡劣根源就在于牛根生

1.放低姿態避免和伊利直接沖突

牛根生實質上是被伊利驅除的伊利當然不希望自己的叛將過得太好這會讓伊利很沒有面子蒙牛的管理團隊幾乎都是從伊利叛逃的這更是大逆不道的行為伊利打壓蒙牛既是為了出氣也是一種震懾穩定住自己的人馬防止更大規模的叛逃所以蒙牛從一誕生起就遭遇到很多莫名的挫折例如蒙牛的一些運奶車半路被人截住牛奶被當場倒掉蒙牛做的戶外廣告牌剛樹立起來就被砸壞好幾塊明眼人都知道這些事情是誰干的

這時牛根生的江湖智慧發揮了作用他明白一個道理這種事情即使是犯法蒙牛也很難拿到證據即使拿到一些證據以當時蒙牛微弱的地位也沒處說理如果對著干就會把矛盾更加激化甚至斷送了蒙牛所以唯一聰明的做法就是忍耐

為了減少沖突和避免不必要的麻煩為了不搶奪伊利的奶源同時也是為了保護自己牛根生很快制定了三個凡是政策第一凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不建奶站第二凡是非奶站的牛奶蒙牛不收第三凡是跟伊利收購標準價格不一致的事蒙牛不干這些措施把蒙牛和伊利的利益區隔開從而避免了直接沖突

2.暗度陳倉宣稱要做內蒙第二品牌

忍耐只是防守性的行為更聰明的是化被動為主動聰明人善于把壞事變為好事把危機轉化為機遇在2000年前后蒙牛提出了創內蒙古乳業第二品牌的創意當時內蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利蒙牛當時還名不見經傳連前五名也進不去但是蒙牛的聰明也就表現在這里蒙牛通過把標竿定為伊利使消費者通過伊利知道了蒙牛而且留下的印象是蒙牛似乎也很大

蒙牛首先把這個創意用在戶外廣告上地點就選在呼和浩特2000年蒙牛用300萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌一夜之間呼和浩特市區道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告上面寫著蒙牛乳業創內蒙古乳業第二品牌向伊利學習為民族工業爭氣爭創內蒙古乳業第二品牌這讓很多人記住了蒙牛記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌

蒙牛還在冰激凌的包裝上打出為民族工業爭氣向伊利學習的字樣有的廣告牌上寫著千里草原騰起伊利興發蒙牛乳業蒙牛表面上似乎為伊利和興發免費做了廣告實際上為自己做了廣告默默無聞的蒙牛正好借這兩個內蒙無人不知的大企業的勢出了自己的名

這種策略還有一個額外的好處就是在一定程度上降低了伊利的敵意這對初生的蒙牛來說非常重要

3.并駕齊驅創造乳都的概念

蒙牛的內蒙第二品牌的創意使用的時間很短在蒙牛業績突飛猛進蒙牛真的成為內蒙的第二品牌之后就很少使用了這個時候再使用這個創意就不僅不能借伊利的勢還會平白地滅了自己的名

在蒙牛成長到一定程度后蒙牛及時修正了跟隨戰略而開始以平等地位和伊利并駕齊驅并開始放眼全國提出了中國乳都的宣傳口號而且在很長時間內使用

從2000年9月至2001年12月蒙牛推出了公益廣告《為內蒙古喝彩?中國乳都》在所投放的300多幅燈箱廣告中首次推出我們共同的品牌中國乳都?呼和浩特

乳都的概念是一個創新這不僅有利于蒙牛和伊利而且對內蒙的區域經濟戰略也是一個很好的提升和宣傳蒙牛把自己的命運同整個內蒙經濟的騰飛牢牢維系在一起同時在國內其他區域市場乳都的定位也能提升蒙牛奶源的正宗雖然蒙牛后來的多數奶源不在內蒙從而把自己和光明三元等品牌隔離開給了消費者一個很好的想象空間乳都概念的提出突出了內蒙乳品品牌在全國的地位而蒙牛作為內蒙最好的乳品企業之一同時又是乳都概念的創造者宣傳者自然而然就給人留下印象蒙牛是乳都企業群中的第一品牌雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的

4.挑戰第一

很多跟隨戰略的實施者的最終目的是為了實現反超在實現反超之前要耐心但是一旦機會成熟就要主動出擊與伊利相比蒙牛的發展思路與戰略操作也有許多驚人之舉

在蒙牛提出乳都概念的同一時期蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構得到的巨額投資為蒙牛超常規發展奠定了基礎2003年以后再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提并論而是開始主動出擊此時的蒙牛已經羽翼豐滿2004年蒙牛成功在中國香港上市解決了資金問題更是采取了一系列大手筆力爭成為中國乳品行業的第一

2005年初蒙牛斥資3億元日產量為100噸的通州工廠落成它是亞洲第一大規模的酸奶研發生產基地酸奶是一個發展潛力巨大的產品蒙牛之所以要斥資建設這個基地而不是采取虛擬經營的方式就是因為蒙牛要依托這個基地為自己的趕超戰略奠定基礎2005年蒙牛又成功贊助超級女聲在乳品行業獨領風騷2005年1到6月蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍很多銷售終端出現了供不應求的現象

從回避與伊利的沖突到亦步亦趨地跟隨伊利蒙牛在創業之后幾年內很好地采取了跟隨戰略從而快速塑造了自己的品牌同時避免了強大競爭對手的打壓然后當具備一定實力之后又及時改變了跟隨戰略在產品結構方面蒙牛開始有所側重與伊利有所區隔從而在某些方面超過了伊利例如冰淇淋市場伊利第一蒙牛第二但是在液態奶市場蒙牛高居第一到2004年蒙牛成為全國第二此時的蒙牛已經不僅是內蒙的第二品牌而是全國的第二品牌而且發展勢頭很猛后來居上超越伊利已經為時不遠

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