淘金是每個人的夢想

90年代初北京音樂家王啟明與妻子郭燕懷著對美好生活的渴望來到了神往以久的美國然而一切并不完全像他們想象中的一樣美好通過奮斗王啟明終于成為一位富翁但卻付出了巨大代價這是1993年在風靡全國的電視連續劇《北京人在紐約》的故事情節也在這一年中國臺灣桃園縣人賀光啟與妻子踏上了北京的土地成為京漂一族開始了創業的生活

當賀光啟與妻子乘坐的班機緩緩降落在北京首都機場時他們心里的喜悅難以言表在趕往市區的路上賀光啟并沒有看到他想象當中那個繁華的北京街上滿地跑著天津大發的面包車高檔的五星級酒店也非常少

當時在很多到國內發展的中國臺灣人中賀光啟應該算是另類那時大部分的臺商都會選擇到廣州深圳上海浙江等沿海地區發展而賀光啟選擇的卻是北京

最終在北京發展其實是有一點陰錯陽差誤打誤撞的情況呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長賀光啟告訴《中國新時代》記者

最初賀光啟是打算在北京投資做首飾然后出口外銷正是看到當時低廉的勞動力和廉價的生產成本優勢賀光啟才從中國臺灣來到內地在進行一年多的籌備和考察后1994年終于拿到了企業經營執照的賀光啟喜形于色

賀光啟清晰地記得當時自己到處跑手續的那些經歷去十八里店報關去各處采購材料等等雖然有些辛苦但他卻覺得很有奔頭

當時首飾在內地非常暢銷對外出口更是供不應求幾年中賀光啟賺得盆滿缽滿雖然賀光啟也曾在國外賺過不少錢但他更難忘回到內地后賺到的第一桶金

從賣首飾到搞餐飲行業跨度顯然很大一個不起眼的項目卻讓賀光啟找到了財富的秘密如今賀光啟每天都忙著察看新店鋪的選址他每天的工作日程一般是上午在辦公室處理公司事務性的工作下午回到北京城里視察各個店鋪的營業情況與供應商交流

商機

1996年北京珠寶市場開始逐步蕭條大量的首飾堆在倉庫里賣不出去而賀光啟正頭疼不知下一步該做什么他偶然發現北京速食業的市場似乎不錯

于是賀光啟開始考察速食市場當時的速食市場基本上是由麥當勞和肯德基一統天下一次賀光啟應朋友之邀吃火鍋他發現北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋或者煤氣火鍋為主幾個人圍坐一起吃而中國臺灣已經流行用電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋賀光啟覺得出于環保和安全的需求政府在未來一定會鼓勵使用清潔燃料如果能開家吧臺式火鍋店應該受歡迎

隨后賀光啟以每臺700臺幣的價格從中國臺灣購進幾十臺電磁爐以此為賣點在北京的西單開起了第一家呷哺呷哺的店面

在中國臺灣只要看到呷哺人們就知道是吃的因為越難念顧客越容易記住本來他想給店取名呷哺呷哺呷哺呷哺但太長了顯得繁瑣而呷哺又太短了呷哺呷哺四個字不長不短很容易記住｜

最初賀光啟想從中國臺灣招聘人才負責經營但由于兩岸沒有直航人員來往很不方便而且成本很高況且呷哺呷哺總有一天要本土化

賀光啟在北京選好人才后開始設計中央廚房所有器具食材都由中央廚房直接配送到店

早期賀光啟認為營業額應該是不成問題的自己的妙點子加上先進設備還怕大眾不搶著來嘗鮮嗎?不料他失算了火鍋店在剛成立時一天竟賣不出去三鍋隨后很長一段時間里賀光啟的火鍋店一直都沒有火起來

北方人習慣大家圍在一起吃火鍋針對這種新興的速食業的分餐很多人不接受因觀念不同而導致難于理解和認同此外賀光啟開始是直接從中國臺灣采購調料再運到北京可到了北京之后發現不合本地食客的口味

賀光啟只好尋找出路他請廚師針對北方人的口味制做了多種調料然后請消費者來免費試吃中間還贈送一些小禮物事后賀光啟認真聽取食客的意見經過無數次的調查用了半年時間才最終定下調料的口味

為了保證原材料牛羊肉的品質內蒙古發生雪災那年賀光啟率隊冒著大雪開車到內蒙古尋找優質貨源他們挨家挨戶地去看走進廠房里去看有沒有庫存產品的質量怎么樣然后租車全程從內蒙押運到北京

但賀光啟的辛苦付出并沒有換回相應的回報店鋪還是沒有盈利而北京日益膨脹的消費需求加上外來餐飲紛紛進入北京市場讓賀光啟開始深思是否應該轉換經營戰略

沒曾想2003年的非典給了賀光啟一次翻身的機會北京人之前不能接受的一人一鍋制在非典期間大受歡迎此后人們吃火鍋時便認準了呷哺呷哺

隨著市場的打開品牌也很快樹立起來賀光啟的壓力稍有減輕但他并不滿足于賺點小錢就收手他趁熱打鐵擴大規模開了第二家分店新店選在人流量密集的購物中心目標客戶定位于逛商場的年輕人吸引他們逛累了之后來店里就餐

2005年開始呷哺呷哺的擴張明顯加速隨著規模的擴大呷哺呷哺吧臺式的經營優勢開始體現吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量同樣的店鋪面積比傳統火鍋店增加了30%以上

除了大型購物中心寫字樓密集地區是呷哺呷哺另一個選址重點白領去呷哺呷哺最主要的原因是便宜其次小火鍋分餐較衛生這兩個特點使得在呷哺呷哺就餐基本可以算得上一次小小的商務餐比請同事或客戶吃普通快餐正式得多

擴張

走出困境賀光啟展示出經商者的智慧9天開一個新店成為賀光啟的一句口頭禪這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴張形成極大反差他說以每9天一家開店的速度拓展是我們的一個目標

在擴張速度加快的同時成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營業額的增長而增長甚至有的呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店賀光啟承認呷哺呷哺在店面上并不難復制但這個精明的中國臺灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和后來者的競爭｜比如對于飲料呷哺呷哺與可口可樂雀巢都簽訂了排他性條款只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進貨那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨這個類似被限制在吧臺類火鍋快餐之內呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了同類的條款同時在物業方面呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協議這種協議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業里唯一的快餐火鍋店

呷哺呷哺之所以能快速擴張主要在于原材料品質賀光啟說呷哺呷哺公司能保證消費者吃到全中國最好的農副產品基地的產品而且是國內各地當天送來的最新鮮的農特產品食材呷哺的木耳是東北的海帶是福建的豆皮粉絲是山東的這是賀光啟最為驕傲的地方他一手打造的中央廚房物流供應系統確保了食材的新鮮

除與供應商的穩定的合作之外呷哺呷哺的選址定位也在多年的摸索中日趨成熟那就是店面集中于人流量密集的商場大賣場或寫字樓密集的地區賀光啟同時不斷對呷哺呷哺最優的開店模型進行優化和改善小到吧臺座位高度的設定套餐的搭配原材料的淘汰餐廳內管線的布置新店節慶的宣傳等細節

而在餐飲公司最核心的翻臺率上據呷哺呷哺提供的數據其平均翻臺率能達到7而普通火鍋店的翻臺率僅在3-4之間而據投資者的評估即使與麥當勞肯德基等洋快餐企業比較呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長等都占有優勢

呷哺呷哺的發展速度及不斷增長的業績使得眾多風險投資對于呷哺連鎖欲罷不能2007年的一天英聯投資主動找到賀光啟通過近一年時間的無數次反復協商最后確認對賀光啟進行投資

2008年11月11日英聯投資向呷哺呷哺連鎖快餐有限公司投資5000萬美元并獲得該公司的多數股權

呷哺呷哺的業績顯示它在任何經濟環境中都會成長良好此項交易表明英聯重視向那些成長潛力巨大和消費群體廣闊的行業投資的戰略我相信盡管目前經濟放緩呷哺呷哺一定能取得更快的發展英聯非常贊賞呷哺呷哺創造了一個既營養健康又經濟實惠的中式快餐模式我們期待著與呷哺呷哺管理層一起將這種就餐體驗帶給更多的中國消費者英聯中國區總裁林明安如是說

賀光啟表示英聯私募的經營理念先進為呷哺呷哺的成本控制提供了有益經驗包括合理選址等方面未來呷哺呷哺還將著手引入進口原材料逐步向高端餐飲領域拓展

在去年金融危機的非常時期呷哺呷哺仍開設新店超過40家店面增長幅度達67%遠高于上一年這一數字甚至與該公司前10年的開店總和不相上下此外其去年的營業額達到約4億元利潤增長幅度超過70%.呷哺呷哺在餐飲市場中的巨大潛力正是英聯私募所看重的目前呷哺呷哺已在北京天津等地開設了100多家店面2010年店面數將達到150家

目前除北京總部外賀光啟已在上海成立了第一家分公司我們可能會用5年的時間將分公司增加到5家每家分公司將直接管理200-300家店面賀光啟對記者說

如今賀光啟的發展目標已經不僅局限于北京天津上海等地未來還會走出國門發展東南亞市場發展那里的區域代理亞洲很多國家都有吃火鍋的習慣｜賀光啟展望說

其實賀光啟企業的各項數據指標早已達到上市標準但賀光啟卻一直遲遲不動

現在還不是最好的時機波動性比較大還需要觀望此外還要根據公司快速發展的實際情況再確定何時選擇上市賀光啟解釋說